또 다른 온보딩

최근 '온보딩(On-boarding)'이라는 단어가 기업 현장에서 많이 사용되고 있다. 미국 기업 '오라클(Oracle)'은 온보딩을 다음과 같이 정의했다.

이런 의미에서 본다면, 온보딩은 신입 직원을 대상으로 한 오리엔테이션과 유사해 보일 수 있다. 하지만, 오리엔테이션은 근무 시간,  인사정책 열람, 맡게 될 역할 등 업무를 파악하는 최소한의 필요한 사항만을 다루는 것이다. 이에 반해 온보딩은 최대 1년까지도 걸릴 수 있는 훨씬 광범위한 프로세스다.

대부분 온보딩을 직원들, 특히 전입 직원들을 대상으로 한다고 생각하는데, 그 대상을 어떻게 설정하느냐에 따라 온보딩은 차이가 있다. 다음을 통해 기존과는 다른 관점의 온보딩을 설명하고자 한다. 

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코로나19 팬데믹 영향으로 再 온보딩의 수요가 증가하고 있다. 조직은 휴직 또는 재택근무 등의 이유로 현장에서 빠져나갔던 직원들을 다시 오피스에 불러들이기 시작했다. 그러나, 직원들은 2년 혹은 3년의 펜데믹을 겪으면서 업무와 삶의 환경 적응이 많이 바뀐 상태다. 직원들은 다시 현장에 복귀하는 과정에서 어려움 혹은 이상함을 느낄 수 있다. 이러한 이유로 기업은 직원들을 다시 현업으로 복귀시키기 위해 기존과는 다른 온보딩 프로세스가 필요하다.

이럴 경우, 온보딩 프로세스가 시작되기 전에 대상 직원들을 위한 再 온보딩 설문조사 등을 수행하여 프로세스의 적합도를 높여야 한다. 이는 온보딩 프로세스 시작 전에 할 수도 있고, 프로세스 중간 또는 완료 후에 할 수도 있다. 관련해서 아래의 범주들을 생각해볼 수 있다.

- 전반적인 再 온보딩 경험 또는 기대치
- 의사결정 라인과 커뮤니케이션
- 소속 팀
- 조직 내 역할
- 건강 및 안전, 보건 이슈
- 역할과 관련된 아이디어
- 역할과 관련된 프로세스 시스템에 대한 이해
- 역할과 관련된 훈련
- 관련 인구통계학적 요소

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기업은 필연적으로 외부 파트너들과의 네트워크를 가지게 된다. 이런 파트너들을 대상으로 온보딩을 실시하여, 기업의 비즈니스에 많은 부가가치를 가져다줄 수도 있다. 이런 온보딩은 결국 파트너 채널 관리 측면에서 중요하다. 파트너들에게 필요한 지식과 역량을 제공하여 서로 성공적인 관계가 될 수 있도록 한다. 

하지만, 파트너 온보딩에 있어서는 일부 현실적인 문제점들이 존재하기도 한다. 온보딩 프로세스를 매끄럽게 하기 위해서는 IT가 필수적인데, 이에 대한 부담으로 인해 수작업으로 운영하는 경우가 있다. 이러한 진행 과정에서는 업무 과부하가 생기기도 하고, 전반적인 체계 효율성도 많이 떨어진다. 

기업의 기존 인프라를 감안했을 때, 외부 파트너를 상대로 하는 온보딩 프로세스까지 결합하면 시스템 구조가 복잡해질 가능성도 있다. 그리고, 충분한 리소스가 없는 상태로 온보딩을 실시하다 보면 심한 병목현상이 발생한다. 이럴 경우, 오히려 기존의 업무 진행은 제대로 되지 않고, 오히려 불만만 더 증대되어 기업의 부정적인 면만 더 부각될 수도 있다.

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고객 온보딩은 고객들이 기업의 제품 또는 서비스, 기업의 브랜드에 대해서 가지는 첫인상을 형성하는 데 긍정적인 역할을 할 수 있다. 고객 온보딩의 목표는 기업의 제품과 미션에 대해서 완전히 이해할 수 있도록 하는 것이다. 단지 제품이나 서비스를 사용하는 방법을 얘기하는 정도로 충분하지 않고, 더 실용적이고 깊이 있는 설명을 고려해야 한다.

결국, 온보딩은 단순히 기업 제품과 서비스에 관한 내용을 공유하는 차원을 넘어서, 기업의 팀원이라는 생각으로 고객들을 고려해야 한다.

이러한 온보딩 활동을 통해 기업 제품 서비스에 부가가치를 더할 수 있게 되고, 게이미피케이션에서 강조하는 고객 참여와 만족을 끌어낼 수 있다. 반대로 말하면, 고객 이탈률도 낮출 수 있다는 것이다.

 

기존의 관점과 다른 온보딩을 몇 가지 소개했다. 위의 사례 외에도 온보딩의 취지와 프로세스 방법을 활용하면, 많은 조직 내/외부 플레이어들(참여자들)을 대상으로 파생 적용할 수 있는 케이스들을 찾을 수 있을 것이다.

이동현 한성대학교 지식서비스&컨설팅대학원 겸임 교수