[Ludogogy] 전장에서 보드룸까지… 그리고 다시 돌아와서!

 

워게임, 레드팀….  이런 단어들은 종종 오해를 불러일으킬 수 있습니다. 대부분은 배경이 되는 군사 유산이 그 자체로 신뢰를 준다는 사실에서 출발합니다. 18년 이상 영국 왕립 해병대에서 복무하면서 저는 종종 상업적 조직들로부터 유사한 발언에 직면합니다. “그러나 군대에서 그러한 혹독한 테스트들을 수행한다는 것은 놀랄 일이 아닙니다… 왜냐하면 모든 결과들은 삶과 죽음이며, 우리의 전략은 그것보다 훨씬 덜 중요하기 때문입니다.”

군대가 상당한 지적 및 군사교리적 노력을 레드팀에 투자하는 것은 사실입니다. 군대는 최고의 사례와 원칙을 설명하고 ‘황금률(원칙)’을 나열한 유용한 브로셔들을 가지고 있습니다. 이러한 가이드들은 읽을 만한 가치가 있는데, 특히 ‘나 또는 나의 경쟁자’라는 관점에서 벗어나, 점진적으로 강조점을 이동하면서 더 넓은 범위의 투입들로 옮겨갈 때에 그렇습니다. 그러나, 저 자신의 경험에 따르면, 이론적인 연구는 일상의 현실과는 구분된다는 점입니다. 제가 속해 있던 군대 운영은 의도하지 않는 방향으로 가는 경우들을 보아왔는데, 왜냐하면 출시 전에 게임 요소는 단지 관료주의적인 절차들을 준수하는 연습이거나, 아니면 중요하지 않은 것으로 보여지기 때문입니다. 그 결과들은 참으로 재앙적이었습니다.

 

이런 사건들에 영향을 받은 저는 9년 전에 군대를 떠났고, 게임 개념들을 이해하고 그것들이 수행되는 방식을 개선하기 위한 개인적 미션을 가지고 있었습니다. 저는 게임에 특화된 회사를 설립하였고, 진행을 해 나가면서 저는 많은 책을 읽었을 뿐만 아니라, 쉘 석유, 메르세데스 벤츠, 웨이트로즈(Waitrose) 슈퍼마켓 체인 및 전세계 크고 작은 비즈니스들을 망라하는 많은 고객들을 지원하였습니다. 이러한 게임들 각각은 사람들이 반응하는 방식 및 여러 종류들의 게임을 전달하는 방식에 대한 경험을 얻을 기회가 되어왔습니다. 프리모템(Pre-Mortems, 프로젝트의 실패 상황 및 원인을 구체적으로 예상해 봄으로써 미리 대비를 하여 실패 상황을 대비하는 일종의 사전검열 기법)부터 모자기법(Thinking Hats), 그리고 레드/블루 팀까지 망라했습니다. 제가 고객들에게 강의를 할 때에, 저 또한 그들로부터 배우고, 게임에서의 성공은 일부 간단한 원칙들에 근거한다는 결론에 도달하였습니다.

 

 

게임은 다양한 사고가 요구되는 창의성이 전부입니다. 이는 즉각적인 핵심 비즈니스 부분 영역에서 벗어나서 사람들을 포용함으로써 가속화될 수 있고, 이렇게 함으로써 주제에 대한 지식을 가질 수 있게 됩니다. 다양한 관점들의 최대치를 얻기 위해서 누구를 게임에 초대할지에 대해서 주의 깊게 생각하는 것은 필수적입니다. 매튜 시드(Matthew Syed)의 인지 다양성의 원칙에 대한 이 영상은 볼 가치가 있습니다.

 

위 다이어그램에서([1]), 1팀에 있는 모든 팀원들은 너무 유사합니다. 그들은 모두 같은 경영직급 출신이고 동일한 종류의 경험들과 동일한 종류의 지식과 기준틀을 가지고 있을 것 같습니다. 이는 각 개인이 상당한 수준의 지식을 가지고 있을지라도, 집합적 관점에서 그들은 단지 문제 공간의 매우 작은 부분을 차지하고 있으며, 결국 제한된 해결책들로 귀결될 것이라는 점을 의미합니다.

2팀에 있는 팀원들은 너무 다양합니다. 비록 그들이 많은 창의적 아이디어들을 가지고 있고 아주 혁신적일지라도, 그들이 다뤄야 하는 문제 공간에서 실제로는 매우 적은 해결책만을 기여할 수 있다는 것을 의미합니다.

 

골디락스처럼 3팀의 팀원들이 적절합니다. 그들은 사고와 경험에 있어서 충분히 다양하기 때문에, 문제 공간의 모든 부분을 점유하면서 넓은 범위의 창의적 해결책들에 도달할 수 있습니다. 그러나, 그들은 문제 공간의 바깥에 앉아있지 않기 때문에, 그들이 기여할 수 없는 이슈에 대해서는 익숙하지 않게 됩니다.

 

 

만일 성공적인 게임을 운영하는 첫 번째 원칙이 생각의 다양성(그리고 넓은 범위의 사람들)이라면, 두 번째 원칙은 모든 사람들이 기여하고 참여하는데 편안함을 느끼도록 한다는 기본적인 내용으로 이어집니다.

사람들의 관점들을 표현하기 위해서, 방이 안전한 공간이라는 마인드를 가지고 들어오는지 확실히 하는 것은 정말로 중요합니다. 그렇지 않으면 당신은 다양함이라는 것을 나타낼 수는 있지만 다양한 기여를 얻지는 못합니다. 안전한 공간을 만드는 것은 모든 사람들이 필요한 것을 이해하도록 돕기 위해서 미리 열심히 일을 하는 것을 의미하며, 그들로 하여금 요구될 자신감을 주게 됩니다. 그것은 연장자 및 젊은 사람들에게 있어서 동등하게 적용됩니다. 연장자들에게는 표현되는 도전들이 개인으로서의 도전들이 아니라 주제에 집중한다는 것을 재확인시켜줄 필요가 있습니다. 젊은 사람들은 만일 유효한 의견을 표현한다면 그들은 나중에 제재를 받지 않을 것이라는 점에 있어서 편안함을 느낄 필요가 있습니다.

 

 

일부 전통 위계적 조직들에 있어서, 게임은 단지 멋진 한 순간이라는 점에서 출발하는 것이 이해시키는데 도움이 됩니다. 새로운 아이디어들과 신선한 관점들을 생성하기 위해서, 우리는 일시적으로 조직을 수평화 하는 것이 필요합니다. 이를 통해서 판도라의 상자를 여는 것이 아니며, 모든 사람들이 지금부터 모든 의사결정에 도전할 것이라는 점을 일부 리더들에게 재확인 시켜주는데 도움이 됩니다.

모든 조직들은 일을 완수할 필요가 있습니다. 이를 위해서 사람들은 할당된 과업들을 수행할 필요가 있습니다. 게임은 단지 그러한 과업들과 행동들이 무엇인지를 파악하는 방식이며, 일상의 구조에서 임시로 벗어나는 방식을 통해서 입니다.

 

 

이제까지 게임이전에 많은 준비를 수행할 필요가 있다는 점은 분명할 것입니다. 사람들은 필요한 행동들을 수행하는데 편안한 공간(방)에서 움직일 필요가 있으며, 그들이 테스트하고 있는 주제와 플레이하고 있는 역할에 대한 이해가 필요합니다.

이러한 준비는 과소평가될 수 없습니다. 종종 주간 그룹 브리핑으로서 수행하는 것이 가장 좋고, 아니면 메인 테스트에 앞서서 브리핑을 할 수 없는 사람들을 대상으로 통화를 하는 것도 될 수 있습니다. 이는 모든 사람들로 하여금 게임이 어떻게 운영될 것인지에 대하여, 동일한 ‘진행 규칙들’이 주어지도록 할 수 있습니다. 중요한 점은 퍼실리테이션 관점에서, 이를 통해서 퍼실리테이터가 플레이어들을 미리 만나고 누가 더 외향적/내향적인지, 누가 핵심 지식을 가지고 있으며 사람들과 관계를 구축하는지에 대한 느낌을 가지기 위한 기회를 주게 됩니다. 

 

 

조직들은 테스트를 하기 전에 전체적으로 형성된 강건한 계획을 가지고 있어야 한다고 종종 느낍니다. 이는 두 가지 문제들을 가지고 있습니다. 첫 번째로, 계획을 만든 사람들은 이제 감정적으로 묶여 있고, 그것에 대한 어떤 비판도 계획에 대한 비판 보다는 그들 자신에 대한 공격으로 느낀다는 점입니다. 두 번째로, 수정 및 조정들을 하는데 있어서 시간이 믿을 수 없을 정도로 짧다는 것을 의미할 수 있습니다.

게임들은 계획 과정의 어떤 단계에서도 운영될 수 있습니다. 아이디어들 및 예상되는 선택들을 생성하는 방식에서 시작하여, 선택들을 정하는 방식으로서의 중간점, 또는 마지막에 그것이 목적에 맞는지를 확실히 하기 위하여 선택된 해결책에 대한 ‘건강성 체크’까지 가능합니다.

 

일반적인 경험칙은 이치에 맞거나 편안함을 느끼는 것처럼 보이는 것보다, 과정상 훨씬 더 일찍 게임을 운영하는 것이 항상 맞다는 점입니다.

 

 

게임은 재미있는 토론에서 시작하여, 이상한 상황으로 빠르게 빨려 들어갈 수 있습니다. 게임은 원하는 결과들 및 산출물들에 지속적으로 집중하게 하는 것이 필수적입니다. 이것들은 주로 위험들, 기회들 및 행동들을 포함합니다. 그것들은 또한 팀 간에 더 나은 이해를 구축하거나 새로운 개념을 사회화하는데 도움을 주는 것일 수 있습니다.

산출물들 또는 결과들이 무엇이든 간에, 퍼실리테이션 팀은 핵심이 그러한 결과 전달물들, 그리고 적시에 되어야 한다는 점을 확실히 해야 합니다. 올바른 시간량이 게임의 각 관점에 할당될 필요가 있습니다. 그렇지 않으면, 첫 번째 주제 영역에 상당히 깊게 집중하게 되고 나머지들은 무시하게 될 것입니다. 결과물들을 정확하게 포착하기 위해서, 퍼실리테이터들 또한 기억할 필요가 있습니다. 대단한 깊이의 도전과 인사이트들을 가진 훌륭한 게임이지만, 아무도 그 후에 그것들이 무엇인지를 기억하지 못하는 것보다 더 최악인 것은 없습니다!

 

 

2017년 7월에 저는 영국 국방부에서 현재 아주 높은 지위까지 올라갔었던, 제 전직 군대 지휘관 한 분으로부터 연락을 받았습니다. 그는 저에게 만일 제가 워게임이 군대에서 수행되는 방식에 다시 활력을 불어넣고 리프레시하는데 도움을 줄 의향이 있는지를 물어왔었습니다. 그런 과업 수행에 초대를 받고 그러한 대화들의 일부가 되는 것은 매력적인 일이었습니다. 만일 제가 정직하다면, 제가 화면 커서 이동하는 수준 만으로 끝났을 거라고 생각하지 않았으며, 저의 상업적 경험이 군대의 일부로부터 약간 관련없다고 보여졌을 수도 있습니다. 가슴뛰게 하는 것은 조직, 군대, 상업적 비즈니스 또는 비영리 자선단체 어디가 되었든지 간에, 게임의 예술은 그 자체로 인정받고 있습니다. 그것은 단지 테스트 계획들을 강화하는 강력하고 유용한 도구가 아니라, 팀들 간에 연대를 가져오고 이해를 구축하는 것입니다. 그것이 오래 지속되기를 바랍니다!

 

 

 

 

그는 영국 비즈니스 워게임을 대표하는 쿼크 솔루션즈(Quirk Solutions)에서 전무로 일하고 있으며, 그의 회사는 쉘 석유, 하이네켄, 슈퍼마켓 체인 웨이트로즈(Waitrose), 스탠다드 라이프 인베스트먼트, 영국 국가보건의료서비스(NHS) 등 대형 브랜드들과 일하고 있습니다.이전에 그는 영국 왕립 해병대에서 중령으로 근무하였고, 영국 내각과 국가안보위원회에 아프가니스탄 전략 관련 자문을 수행하였습니다. 그는 북 아일랜드, 코소보, 조지아 및 아프가니스탄을 포함한 여러 지역에서 활발한 군사 활동을 하였습니다.

워게임은 실제 리소스들을 행동으로 옮기기 전에 군에서 테스트를 강화하고 계획들을 평가하기 위해서 개발되었던 도구입니다. 쿼크 솔루션즈는 군사 모델을 성공적인 상업용 버전으로 적용하였으며, 스트레스 테스트를 통해서 맹점, 위험 및 기회들을 파악하려고 합니다.

그는 프랑스어를 모국어 수준으로 구사하면서 국제협력 및 커뮤니케이션 관련 석사학위를 보유하고 있습니다. 그는 ‘전략에 있어서 깊이 있는 지식과 교육, 경험’을 인정받아서 전략적 계획 소사이어티(Strategic Planning Society)에서 펠로우로 임명되었습니다. 2010년에 그는 ‘불확실성에 직면한 영국 왕립 해병대가 어떻게 계획을 해 나가야 하는가(How the UK’s Royal Marines Plan in the Face of Uncertainty)’라는 글을 공저하였으며, 이 글은 하버드비즈니스리뷰(HBR)에도 기고되었습니다.
 

 

원문: https://ludogogy.co.uk/article/from-battlefield-to-boardroom-and-back-again/

 

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