오늘날 수많은 글로벌 회사들에서 직장 게이미피케이션(workplace gamification)을 사용하고 있으며, 게임화를 사용 안하는 글로벌 회사들을 언급하는 것이 더 쉬울 정도이다. 저자는 이런 직장 게이미피케이션에 대해서 회의적이라고 계속 언급하는데, 어렵거나 반복적인 활동들을 더 재미있게 하려고 하기보다는 일반적인 게이미피케이션 요소들을 기존 과업시스템에 붙여놓는 식이 많기 때문이다.
저자도 일부 성공적인 직장 게이미피케이션 사례들은 인정하고 있고, 이를 통해 직원 행복을 가져다 준다고 본다. 그러나, 이에 대한 분명한 증거나 회사 내부 연구결과 공유가 제대로 안되는 등의 문제를 지적한다. 실제 이에 대한 효과성과 관련한 몇몇 연구 결과들에서는, 단기적으로 직원들은 더 열심히 일하고 행복해 하지만, 몇 달이 지나면 그런 효과들은 사라진다고 한다.
이를 일반화 할 수 없지만, 단기적인 개선에 대한 설명은 '신차 효과'와 같이 현재 과업에서 환경이나 기술을 바꾸면 벌어지는 효과라고 주장한다. 심지어 일부 회사들에서 계속 게이미피케이션을 시도하는 이유가 모두가 하는 트렌드이고, 게이미피케이션이 너무 새롭지도 않으면서 유용하거나 혁신적이며, 젊은 세대 문화에 딱 맞는 것이기 때문에 하는 것이라는 극단적인 주장까지 한다. 이에 맞는 수많은 게임화 소프트웨어들까지 있다고 첨언하면서, 이런 새로운 시도만으로도 회사에서 담당자가 인정받는 경우가 많다고까지 한다.
또한, 일부 글로벌 회사에서는 게이미피케이션을 행복과 생산성 향상에 초점을 두기 보다는, 비용 감소로 인한 이익 향상을 위해서 간접적인 게임화 전략을 쓰는 문제가 있고, 이로 인해서 실제 게임화의 수혜자는 직원들이 아니라 관리자급 이상이라고 말한다. 일반 직원들 입장에서는 자율성이나 선택기회를 거절할 수 있는 옵션이 없는 강제적인 게임화인 것이다. 심지어 게이미피케이션을 통해서 보상과 시스템의 가치를 복잡하게 해서 직원들 입장에서 예측을 어렵게 하며, 직원들의 낮은 성과와 급여 수준이 직원들의 탓으로 돌리게 하는 메커니즘을 쓰기까지 한다. 게임은 공정하게 디자인해야 하고, 모든 플레이어들이 승리할 가능성을 가지고 있어야 하는데, 현실은 그렇지 않게 설계된 경우들이 있는 것이다.
자동화 및 디지털 기술과 융합된 게이미피케이션을 통해서, 관리자들은 전례없는 수준으로 직원들을 대상으로 독재하고 가스라이팅을 할 수 있게 되었다고 저자는 주장한다. 직원들 입장에서 선택의 여지가 더 줄어들고, 심지어 로봇이나 인공지능까지 더 커지고 있다. 더 많이 받는 관리자들이 게이미피케이션 노출에 있어서도 더 많은 선택과 힘을 가지고 있다.
직장 게이미피케이션은 현재 행동에 대한 데이터와 행동변화를 위한 피드백 메커니즘이 기본인데, 여기에서 데이터가 많이 관련되는 것은 놀랍지 않은 것이며, 이에 따른 기술의 지속적인 감시는 기본적인 것이 되어버렸다. 요즘은 가히 '디지털 테일러리즘'이라고 해도 과언이 아닐 정도로, 인공지능이 모든 것을 초단위로 모니터링하는 세상이다. 우리가 많이 쓰는 마이크로소프트365도 사용자인 직원들에 대해서 '생산성 점수'라는 것으로 평가를 하였다가, 이제는 '영향력 점수'라는 것을 만들어서 오피스365에서 어떻게 활동하는지에 따라 분석을 해주는 도구까지 있을 정도이다.
이러한 '디지털 테일러리즘'에 게이미피케이션은 거의 항상 따라가는 추세이다. API를 많이 사용하고 있는데, 저자는 두 가지로 사람들을 분류한다. 저자 역시 애플리케이션 서비스를 하면서 API를 활용하여 고객지원을 하는데, API로 인한 편리함도 있지만 API에 종속되어서 고객들에게 경험에 대한 피드백을 물어보지 않게 되는 비인간적인 과정이 되어버렸다고 말한다.
1) API에 종속된 경우 - 만나는 고객들이나 소비자들이 최종적인 관계가 아니라, 그 사람들을 당신에게 데려오는 기계와 관련이 있음. 기계는 당신의 과업 추적, 급여 지급, 해고로 연결됨.
2) API보다 위에 있는 경우 - 소수에 해당되며 인생이 달라짐. 당신은 명령어를 보내면서 인간들을 비대면으로 통제. 게이미피케이션으로 인하여, 게임 플레이를 하듯이 더 촉진될 수 있음.
채용 분야에 대해서도 게이미피케이션이 많이 사용되고 있다. 저자는 좀 옛날 예시들을 들면서, 여기에서 API 사용 자체가 잘못된 것이 아니라, API는 '개인'에 대한 것이 아니라 '리소스'에 대한 것이어야 함을 강조한다. 리뷰어 입장에서 이 부분은 앞서 언급한 내용을 연결하다보니 지나친 편견이라고 생각한다. 채용에 대해서 '개인'에 대한 것이 없다면 채용이라는 전제 자체가 말이 안되기 때문이다. 지나치게 '개인', '인간'이라는 것을 강조하다보니 생긴 오류라고 본다.
부정적인 것들을 많이 언급하였지만, 사실 기업들이 더 나은 게임 디자이너들을 고용하고 관심있게 시도하면 훨씬 더 풍부한 게이미피케이션 경험을 만들어낼 수 있다. 문제는 좋은 게임 디자인은 (기업들이 비용 측면에서 좋아하는) 규모의 경제가 적용되지 않는다는 것이다. 왜냐하면 게이미피케이션에 해당하는 상황마다 독자적으로 다 다르게 적용되기 때문이다. 규모는 재미를 배제하지만, 이익을 향상시킨다. 이것이 현재 많은 직장 게이미피케이션의 궁극적인 포인트가 되고 있다.
단순하게 모든 것들을 재미있게 만들 수 있다는 단순한 게임 디자인을 생각할 수 있지만, 완벽한 게임 디자인은 없다. 직장과 같은 업무의 세계는 믿기 어려울 정도로 지저분하고 예측하기 어렵다.
저자가 직장 게이미피케이션을 특히 '강압적'이라고 하는 것은 직원들이 게임화에서 완벽하게 자유롭지 않고, 참가할 선택권이 적기 때문이다. 일이란 것 자체는 재미있을 필요가 없다. 그래서, 직장 게이미피케이션은 재미가 포인트로 되지 못하는 경우가 많다. 직장 게이미피케이션은 수많은 사람들의 삶에 영향을 미치고 있고, 게이미피케이션을 대가로 개인행동들의 최적화에 영향을 주고 있다.
저자는 직장 게이미피케이션에서 재미 요소를 넘어서 직원들이 적절히 잘 받고 의미있는 일을 한다는 그 자체가 보상이라고 말한다. 그것이 없는 게이미피케이션은 좋지 않다고 마무리한다.
이동현 한성대학교 지식서비스&컨설팅대학원 겸임 교수
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