[Ludogogy] 플레이는 일입니다

 

최고의 게임들은 플레이, 학습, 그리고 뛰어나게 잘 하기 위해서 우리의 재능과 상상력을 사용하도록 합니다. 최고의 직장들도 그러합니다.

저는 게임들을 만들기 시작하지 않았습니다. 그러나 저는 플레이가 직장의 창의성, 학습, 그리고 변화를 함양하는데 적극적인 재료였다는 점을 빠르게 깨달았습니다.

비즈니스 문제 해결을 위해서 제가 플레이라는 것을 처음 사용했을 때에, 미국 콜로라도 주 언론사인 덴버 포스트(Denver Post)는 이에 대한 스토리를 다루었고, 제 상사는 자신을 넘어선 것에 대해서 저를 해고하려고 하였습니다. 그로 인하여 저는 제가 가치있는 것을 가지고 있었다는 점을 알게 되었습니다. 그 다음에 비즈니스 문제 해결을 위해서 플레이를 사용할 때에, 저는 제 소매영업 관리자들을 위한 손익 게임을 만들었습니다. 우리는 판매 및 수익 기록을 경신하였고, 제 상사가 게임 제작에 대해서 공을 가져갔습니다. 네. 저는 분명히 가치있는 것을 가지고 있었습니다.

 

친구가 ‘나의 작은 보물들을 가져가기’라는 것을 제안하였고, 다른 사람들로 하여금 그들의 비즈니스 문제들을 해결하도록 돕기 위하여 게임과 재미있는 경험들을 만들어보자고 하였습니다. 당신 자신을 위해서 일하세요. 곧 저는 수백명의 약국체인 관리자들이 성과 개선 게임(‘The Bottom Line Game’)을 플레이하는데 몰두한 것을 보고 있게 되었습니다. 심지어 그들은 점심을 먹으러 떠나려고 하지도 않았습니다. 그 후에 회사 대표가 저를 방 뒤로 부르더니 하는 말이, “나는 학습 게임 플레이를 위해서 점심시간에 그렇게 사람들이 서둘러 복귀하는 것을 본 적이 없다. 브라보!”

 

이것이 제가 게임들을 만들기 시작했을 때였습니다.

수십년 동안 저는 모든 종류의 산업들에서의 온갖 비즈니스 문제들 해결에 대해서 사람들이 새로운 방식들로 함께 일하고 배우도록 돕기 위한 게임들과 재미있는 경험들을 디자인하기 위하여, 창의적인 동료들 및 고객들과 같이 일해왔습니다. 신약개발 혁신, 조직 변화 선도, 비즈니스 통찰력, 판매스킬 향상, 제품군 확장, 전략 실행, 학습을 위한 배움, 문화를 바꾸기, 인재 유지, 매출 증대, 창의적인 제품 개발, 기술 숙달 등과 같이, 사람들과 비즈니스 입장에서 성장 유지에 필요한 진지한 문제들이 대상이었습니다. 이 외에도 아주 많은 문제 영역들이 있습니다.

제 게임들(보드 게임들)과 경험들(라이브, 인터랙티브)은 개별 고객을 위해서 거의 맞춤화 되었습니다. 저는 같은 게임을 다시 사용한 적이 없고, 똑같은 문제를 해결한 적도 없었습니다. 그래서 저 또한 계속 배울 수 있었습니다. 모든 게임 및 경험에 대해서 아래와 같이 동일한 핵심 원칙들이 있습니다.
 

●    고객들과 같이 만들어가기
●    참가자들 스스로 퍼실리테이팅하기
●    협력적이며 경쟁적이기
●    게임플레이는 새로운 행동들을 요구한다.
●   더 높은 목표를 위한 게임
●   참여지향적인 시각적 디자인

 

최근에 저는 저의 30년 동안의 게임 제작을 통해서 더 많은 게임 제작자들 및 사용자들과 공유할만한 교훈들이 있는지 궁금해졌습니다. 저는 제 조카인 라이언 배클러(Ryan Baechler)에게 그가 생각하는 통찰을 물어보았고, 그는 자신의 일생에 걸쳐서 생각해온 것처럼 대답하였습니다. “수(Sue). 사람들이 당신의 게임들을 플레이할 때에, 플레이는 곧 일이야. 플레이하고, 점수를 얻고, 이기는 것이 학습을 하고, 수행을 하고 변화를 하는 것이지. 그것이 당신의 게임들을 그렇게 가치있게 하고 독특하게 만드는 것이야.”

 

플레이는 일입니다. 모든 사람들은 크리에이티브 퍼블리싱을 해왔고 제품 개발 임원이었던 제 조카 라이언과 같은 사람을 가지고 있어야 합니다. 저는 이것을 ‘긍정’으로써 받아들였고, 더 많은 사람들이 창의성, 학습, 그리고 변화를 함양하기 위해서 게임들과 재미있는 경험들을 만들고 활용할 것이라는 희망에서 몇 가지 교훈들을 공유합니다.

 

제가 이 말을 하고 싶었지만, 이는 위키피디아(Wikipedia) 창업자인 제이크 오를로비츠(Jake Orlowitz)가 한 말입니다.

제가 만들어왔던 모든 게임들과 경험들은 사람들로 하여금 진지한 것들을 더 잘하도록 돕습니다. 그것이 비즈니스 리더들과 대화가 시작되는 지점입니다.  경쟁력을 유지하기 위해서 사람들이 무엇을 배우고 할 필요가 있습니까?  행동 변화를 위해서 사람들은 무엇을 알고, 느끼고 수행할 필요가 있습니까?  사람들이 지금 무엇을 하고 있습니까?  일어나는 것을 변화시키는 방식은 무엇입니까?  이러한 변화들과 개선들을 만들기 위해서 누가 함께 일할 필요가 있습니까?  성공적인 결과는 어떻게 보여집니까?

 

게임 경험을 생산적으로 만들기 위해서 리더들의 생각이 어떻게 일어나야 되는지 알게 되면서, 저는 사람들의 어떤 행동들이 변화해야 하는가에 대한 내용으로 향하게 되었습니다. 저는 게임 참가자들에게 동일한 질문들을 물어봄으로써, 그들이 이미 알고 있는 것과 수행하는 것을 어떻게 인식하며, 경험에 어떻게 완전히 사람들을 참여시키는지를 알고 있습니다. 그리고서 저는 참가자들을 위한 게임을 디자인해서, 리더들이 원하는 것을 얻을 것이라는 점을 알게 하였습니다.

 

예를 들면, 바이오 기술 회사는 최고의 인재와 경쟁 우위를 위해서 경쟁하고 있었습니다. 특히 제약 개발자들은 신약이 발견되고, 환자들에게 더 빨리 더 잘 전달될 수 있도록 하기 위해서, 더 창의적이고 협력적으로 일할 필요가 있었습니다. 이보다 더 진지한 내용은 없었습니다. 제가 리더들과 참가자들에게 질문했을 때에, 그들 모두는 비즈니스 목표들과 행동 변화를 받아들였습니다. 그들은 어떻게 스스로 더 창의적이고 영향력이 있을 것인지를 더 잘 이해할 수 있도록 하기 위해서, 신약 개발(단지 하나의 기능이나 역할이 아니라)의 전체 시스템에 사람들을 참여시키는 게임 경험을 원했습니다. 그들은 게임에서 새로운 행동들을 시도하기 원했고, 환자들에 대한 영향을 보고, 그들의 기존 칸막이에서 벗어나 협업하고, 행동 변화를 촉진하기 위해서 진정한 진행을 함께 만들기 원했습니다. 우리는 신약이 승인됐을 때에 미국 식품의약국(FDA)에서 상징적으로 ‘벨을 울림’ 이후에, 그 게임을 ‘Ring That Bell’이라고 이름 지었습니다. 모든 신약 개발자들을 위한 궁극적인 ‘승리’입니다.
 

 

 

트랜스포메이션(Transformation)은 변화입니다. 그리고 그것은 최고의 게임들이 최선을 다하는 것이라 할 수 있습니다. 게임 플레이를 하는 동안, 그리고 게임 플레이를 넘어선 행동 변화는 우리가 모든 새로운 게임과 재미있는 경험과 함께 달성하려고 하는 것입니다. 셀 게임즈(Schell Games)의 소유주이자 미국 카네기멜론 대학 교수인 제시 셸(Jesse Schell)은 그의 책 ‘The Art of Game Design’에서 이러한 더 높은 게임의 목적을 지적하였습니다. “게임은 사람들이 이미 소비자 행동을 변화시키는 것과 동일한 방식들로, 사람들이 일하고 배우는 방식을 바꾸려 하고 있습니다.”  게임 디자이너인 사브리나 쿨리바(Sabrina Culyba)는 셀 게임즈에서 일했던 그녀의 경험에 기반하여 ‘The Transformational Framework’를 저술했는데, 이는 게임 개발자들이 단순히 게임 세상 안에서 아니라, 게임을 넘어서 플레이어들의 행동에 의도적으로 집중하도록 돕는 내용이었습니다. 

 

행동 변화를 의도한 게임들을 만드는 사람들은 모든 게임들이 다 동일하지 않다는 점을 알고 있습니다. 그것이 모노폴리 게임 같을까요?  우리가 새로운 게임에서 객실 서비스 직원들에게 어떻게 권한을 부여할지에 대해서 토론할 때에, 호텔 임원이 저에게 물어본 말입니다. 우리는 그것이 오레곤 트레일(Oregon Trail)과 같이 작동하는 것으로 상상했습니다. 사람들이 함께 일하기 위한 새로운 방식들을 어떻게 배우는지에 대해서 전반적으로 얘기할 때에, 과학자들이 저에게 얘기한 말이었습니다. 제 경험에서 보았을 때에, 최고의 게임들과 재미있는 경험들은 그들이 플레이 해왔던 소비자 게임들에 대해서 그들 스스로 알고 있는 것과 좋아하는 것에서 시작하며, 게임과 플레이의 변화하는 잠재력을 깨달았을 때에 전체적으로 새로운 레벨의 기대치로 도약하는 고객팀들과 같이 만들어가는 것이었습니다. 

사람들이 함께 일하고 배우는 방식을 바꾸기 위해서 도약하는 또 다른 예시는 다음과 같습니다. 고객사가 저에게 그들의 연례 48시간 영업 회의에서 450명 컨설턴트들을 대상으로 서비스를 판매하고 매출을 늘리는 방법에 대해서 가르치기 위한 새로운 방식을 어떻게 필요로 하였는지를 말해주었습니다. 그들의 만트라(mantra, 일종의 마인드)는 ‘더 크고, 더 멀리, 그리고 더 빠르게’였습니다. 저는 다음과 같이 질문하였습니다. “만일 당신이 성장을 촉진하기 위한 더 많은 가능한 방식들을 발견하기 위해서 살아있는 인터랙티브한 학습 경험에 당신의 고객들과 컨설턴트들을 함께 데려올 수 있다면?  모든 사람들은 실시간으로 함께 학습하고, 수행하고 변화할 수 있습니다. 그리고, 만일 고객들이 경험에 대해서 비용을 지불하였다면?"  네. 이것은 대략적인 아이디어였지만, 게임 플레이의 변화의 힘 범위 안에 있었던 것입니다. 우리는 큰 게임과 같은 경험을 만들었는데, 이는 BiFF(Bigger, Farther, Faster - 더 크고, 더 멀리, 더 빠르게)라고 이름을 붙였습니다.

고객사에 있는 모든 사람들이 재미있고 게임과 같은 경험이 컨설턴트들의 영업 및 매출 증대 방식을 변화시킬 수 있다고 먼저 확신을 얻지는 못하였습니다. 사실 일부는 실패할 가능성을 생각하여, 계획 및 실행 단계에서 많이 참여하지 않았습니다. 제 친구이자 저널리스트이며 성과 전략가인 조 로빈슨(Joe Robinson)이 윙크하면서 말하기를, “어른들은 짜증나서 자신의 말을 강조하는 문제, 즉 책임을 가지고 있습니다. 그들은 학습을 하는 동안에 재미를 가질 수 없습니다.”  그러나, 6개 고객사 대표들이 이벤트 종료시에 서서, 그들이 어떻게 BiFF화 되었는지를 설명할 때에, 한 사람이 큰 소리로 말하기를 모든 사람들은 성공에 대한 공을 가져갔기 때문에, 그는 컨설팅에 다시 참여할 것이라고 하였습니다. 그들은 BiFF를 ‘강력한 경쟁 우위’로 간주하였고, 그것은 지속적인 교육 프로그램, 즉 짜증나서 자신의 말을 강조하기 위한 것으로 바꾸었습니다. 
 

 

저는 학습 및 변화를 위한 게임 주제들이 나타날 때에, 이와 같은 저항의 말을 여전히 듣습니다. 그리고, 그것이 왜 플레이를 하는 사람들이 이기는지에 대해서 대화를 시작할 좋은 지점이 될 수 있습니다. 그러나, 이제 저는 다음과 같은 말을 점점 더 많이 듣게 됩니다.

 

제가 몇 년 전에 ‘People and Strategy’ 매거진에 게임이 성과와 결과를 어떻게 개선하는가에 대해서 기고했던 글에서, 저의 게임 제작자이자 학습 멘토인 마이클 카터(Michael Carter) 박사는 왜 플레이를 하는 사람들이 승리하는가에 대해서 설명하였습니다. “일부 경우들에서 게임의 중요한 재료는 단순히 불신의 유예입니다. 플레이어들은 선택을 하고, 퍼즐을 풀고, 원래의 해결책들을 만들기 위해서 스스로를 자극하는 환경에 들어갑니다. 실제 환경에 대한 부가가치는 실패할 수 있는 자격과 게임 플레이의 무결점 속성입니다. 승리를 하는 것이 위대하지만, 결국 당신이 결코 잊어버리지 않기 위해서 어떤 것을 학습하는 최고의 방식들 중에서 하나인 실수를 하는 것이 그렇게 치명적이지 않다는 점입니다.

다른 경우들에 있어서, 특별한 소스는 팀워크입니다. 이는 플레이어들이 노력에 대해서 각자의 가치를 측정하고, 중요한 시점에서 누구를 가장 의존하는지를 판단하기 위해서 학습을 하는 지점입니다.

모든 경우들에 있어서, 게임은 플레이, 학습, 그리고 뛰어나려고 하는 것입니다. 그 자체로 게임은 참여하는 사람들로부터 가능한 가장 깊이 끌어내는 것입니다.”
 

 

게임은 마법이 아닙니다. 그러나 게임은 설득력이 있습니다. 창의성 전문가이자 공동 게임 제작자이자 친구인 스티븐 코왈스키(Steven Kowalski) 박사는 이렇게 지적합니다. “비즈니스 전문가들이 임원 개발부터, 성과 관리, 목표 설정, 심지어 예산 프로세스까지 모든 것에 게임 디자인 원칙과 메커니즘들을 활용하고 있는 것이 놀랍지 않습니다. 게임 기술들은 성취와 스킬에 있어서 작은 승리, 그리고 종종 갑작스러운 도약에 의존합니다.”

 

여러분과 같은 게임 제작자들과 플레이어들이 알고 있듯이, 목표 달성을 위해서 함께 일하고, 배우고, 변화를 하기 위해서 플레이어들의 감정, 창의성과 동기부여를 신뢰하는 게임 프레임워크들을 만들기 위하여, 사람들의 깊은 생각을 담은 디자인과 진실한 열정이 필요합니다. 각자의 앞에서, 그리고 업무 환경에서도요.

그러나, 플레이가 일일 때에, 게임은 작동합니다.
 

 

Originaliti 창업자 및 대표

 

수 배클러는 Originaliti Media, Inc.의 창업자이자 대표입니다. 그녀의 회사의 게임, 시뮬레이션, 그리고 인터랙티브 경험들은 딜로이트(Deloitte), 힐튼호텔(Hilton), 감사카드 회사 홀마크(Hallmark), 약국 체인 CVS Health, 제약사 Genentech, 세무자동화회사H&R Block, 제록스(Xerox) 및 제너럴일렉트릭(GE)와 같은 기업들이 직면한 전략적이고 교육적인 도전들을 해결하도록 돕습니다. 글로벌 브랜드들을 대상으로 하는 회사의 제품들은 포브스(Forbes), 비즈니스 매거진 Fast Company, CNN, 허핑턴포스트(Huffington Post), 그리고 월스트리트저널(WSJ)에 소개되어왔습니다. 창업 이전에 그녀는 안경회사 LensCrafters의 캘리포니아 지역본부 운영을 이끌었고, 약국 체인 Osco Drug의 미국 지역본부 운영을 위한 커뮤니케이션과 교육 분야를 담당했으며, 소매체인그룹 Melville의 미국 기업 교육파트 담당, 그리고 샌프란시스코에서 2개의 인터넷 스타트업들을 위한 MBA 콘텐츠 디자인을 담당했습니다. 그녀는 미국 서던 일리노이 대학교(Southern Illinois University)의 버크민스터 풀러 디자인 스쿨(Buckminster Fuller’s School of Design)에서 성인 및 아동을 위한 커뮤니케이션 및 교육 디자인 학사를 받았습니다.

 

 

원문: https://ludogogy.co.uk/article/the-play-is-the-work/

 
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